Leendert Klink arbeitet seit 2017 als van Hessens Global HR Director. Im Van Hessen Hauptsitz arbeitend koordiniert und optimiert er und sein Team die weltweiten Human Resource Anstrengungen. Leendert is mit Mariolein verheiratet und zusammen haben sie drei Töchter im Alter von 28, 25 und 20.

In welcher Hinsicht unterscheidet sich Van Hessen von anderen Unternehmen, wenn es um Leidenschaft geht?

Leidenschaft sieht man auch bei anderen Unternehmen. Ich habe früher auf dem Bau gearbeitet und wenn man dann die Bauarbeiter begleitet, um ihr Projekt zu besichtigen, sagen sie: “Das ist meine Brücke” oder “Das ist meine Wohnung.” Sie sind einfach Eigentümer ihres Projekts. Das sieht man daher auch bei Van Hessen. Die Leute in unserem Unternehmen können mit großer Begeisterung über unsere Produkte sprechen. Sie wissen alles darüber: Was funktioniert und was nicht, welche besonderen Eigenschaften bestimmte Organe im Darmpaket haben. Sie stehen damit auf und gehen damit zu Bett. Aber das Besondere an Van Hessen ist, dass wir hier keine Brücken oder Wohnhäuser haben, auf die man stolz zeigen kann. Unsere Produkte sind an sich nicht sexy. Und doch sind unsere Leute begeistert von dem Produkt, der Verarbeitung des Darmpakets und der Funktionsweise der Produktionskette. Und diese Begeisterung der Leute, die mit dem Produkt arbeiten, dringt in alle Ebenen des Unternehmens. Die Leidenschaft für unsere Produkte ist bei Van Hessen überall spürbar. Wir gehen alle gemeinsam an die Arbeit, weil wir es schön finden, dass wir bei der Verarbeitung des Darmpakets noch besser werden wollen. Man sieht, dass auch die neue Generation im Unternehmen dem Produkt ihren Stempel aufdrücken möchte. Die Begeisterung trägt wesentlich zur Qualität unseres Produkts bei. Sind wir darin einzigartig? Das sage ich nicht. Aber wir nehmen durchaus eine Spitzenposition ein. Wir machen viele Dinge richtig, denn der Kunde sieht den Mehrwert von Van Hessen. Ohne Leidenschaft kommt man nicht dorthin.

Weshalb ist Leidenschaft für Van Hessen ein so unverzichtbarer Wert? Warum ist dieser nicht gegen einen vergleichbaren anderen Wert austauschbar?

Unternehmer, die eine Firma gründen, starten mit Begeisterung. Anschließend wird der Produktionsprozess eingerichtet und gestartet. Die Produkte werden hergestellt und verkauft. Bei Van Hessen ist das Unternehmen gewissermaßen selbst das Produkt. Bei unserem Produkt kommt es in hohem Maße auf Qualität an. Diese kann man nur durch eine Feinabstimmung aller Teile der Produktionskette erreichen. Ohne den Eifer aller Mitarbeiter ist dies nicht zu erreichen. Man muss diese Leidenschaft also fördern. Wir haben beispielsweise ein Trainee-Programm, mit dem wir Trainees zwei Jahre lang in die ganze Welt schicken. Dies soll ihnen alle Facetten der Produktionskette näherbringen, ihnen aber auch dabei helfen, die weniger sexy Aspekte beim Arbeiten mit dem Darmpaket zu durchlaufen und so eine Liebe für das Produkt zu entwickeln. Wir wollen nicht das fünfte Rad am Wagen sein, sondern ein besonderes Unternehmen, in dem Menschen Freude an der Arbeit haben, damit sie diese auf ihre Arbeit und unsere Produkte übertragen.

Wenn man das so hört, kann man leicht zu dem Schluss kommen, dass Van Hessen Leute sucht, für die Arbeiten alles ist. Steht diese Suche nach Leidenschaft nicht im Widerspruch zu den Werten vieler Millennials (geboren zwischen 1985 und 2000), für die Freizeit und Selbstentfaltung sehr wichtig sind?

Spannung ist auf jeden Fall vorhanden. Tatsächlich gibt es immer Spannungen zwischen Alt und Neu, einer Generation und der nächsten. Veränderung gibt es immer. Meine Kinder sehen mich auch als alten Mann. Sie betreten nun die Welt der Erwachsenen, in der es darum geht, einen Job zu finden, Geld zu verdienen und Karriere zu machen. Und dann merkt man den Kontrast. “Früher haben wir Mitarbeiter immer in einem bestimmten Sektor angeworben, heute haben die Bewerber die Wahl und als Unternehmen muss man sein Bestes geben, um herauszustechen.” Aber ich finde auch, dass wir versuchen sollten, mit der Zeit zu gehen und auch Dinge, die wir nicht gewohnt sind, in unser Unternehmen zu integrieren.

Wenn wir uns nicht anpassen, können wir nicht überleben. Sicher, wir müssen unsere Leidenschaft und Arbeitsweise an die Millennials weitergeben, die zu uns kommen, aber wir können nicht weiter die Anwerbungspraktiken von vor 20 Jahren anwenden. Daran sieht man, dass sich die Anwerbung bei Van Hessen verändert. Wir sind zum Beispiel digitaler denn je. Nach der Corona-Pandemie haben wir eine Politik eingeführt, die das Arbeiten im Homeoffice dauerhaft ermöglicht. Unsere Leasingfahrzeuge sind (soweit möglich) jetzt elektrisch. Die ältere Generation findet das außergewöhnlich; für Millennials ist so etwas Vorbedingung. Daher ist Veränderung äußerst wichtig. Nur dann fühlen sich die Mitarbeiter bei uns wohl. Und das ist eine wichtige Voraussetzung, wenn wir ihnen unsere Leidenschaft vermitteln wollen.

Ist es dann schwierig, Menschen mit Leidenschaft und Tatendrang zu finden?

Generell ist es schwierig, Leute anzuwerben. Das ist nicht verwunderlich, wenn man bedenkt, dass die Arbeitslosigkeit in den Niederlanden beispielsweise weniger als 3% beträgt. Es handelt sich um ein strukturelles Problem und ist nicht auf Europa beschränkt. Auch in den USA oder in China ist es äußerst schwierig, Leute zu finden. Als Unternehmen muss man sich stark von anderen abheben, um besonders zu sein und auch von der Zielgruppe am Arbeitsmarkt als besonders wahrgenommen zu werden. Früher gab man eine Stellenanzeige auf. Irgendwann wurde es digital und die Jobbörsen kamen ins Spiel. Aber mittlerweile werben wir in bestimmten Teilen der Welt hauptsächlich über soziale Medien. Und dann geht es nicht mehr um die Ausschreibung von Stellenangeboten. Wir arbeiten kontinuierlich daran, über die sozialen Medien bestimmte Zielgruppen für unser Tun zu interessieren. Die darauf reagierenden Personen werden einem breiten Interessentenkreis hinzugefügt, den wir dann mit einer persönlichen Botschaft ansprechen. In der Zwischenzeit prüfen wir, ob sie beispielsweise aufgrund ihres Hintergrunds unserer Meinung nach gute Kandidaten sein könnten. Man schaut auch auf die persönliche Lebenseinstellung der Menschen und natürlich auf ihre Einstellung zur Fleischindustrie. Und erst dann, wenn der Kontakt noch frisch ist, beginnt man mit einem Bewerbungsverfahren. So machen wir es in Europa und Nordamerika.

Anderswo läuft es anders. In Asien entstehen neuere digitale Techniken zur Personalanwerbung. Aber in anderen Ländern ist es noch etwas traditioneller. Dort hängen wir zum Beispiel Karten im örtlichen Supermarkt aus. Wir passen uns überall den örtlichen Gegebenheiten an. Doch die Vorstellung, dass wir nur Leute wollen, die uns davon überzeugen, dass sie sich für uns entscheiden, wie es kürzlich jemand fast nostalgisch ausdrückte, hat sich damit gewandelt: Wir müssen zuerst die Bewerber
finden und dann ‘verführen’.

Welche Anforderungen stellt Van Hessen an neue Mitarbeiter? Wo sucht ihr? Und was hat Van Hessen neuen Mitarbeitern in Bereichen wie Work-Life-Balance, Inklusivität, Gehalt und Karrieremöglichkeiten zu bieten?

Dabei achten wir selbstverständlich auf Ausbildung und Berufserfahrung. Jetzt gibt es keine Ausbildung für die fleischverarbeitende Industrie von Nebenprodukten. Daher legen wir besonderen Wert auf die Berufserfahrung in vergleichbaren Positionen, die Fachkompetenz und die Interessen der Menschen. Dabei nehmen wir uns selbst als Maßstab: Wir sind ein besonderes Unternehmen, bei dem besondere Menschen arbeiten, passt dieser neue Mitarbeiter dazu? Wir bieten gute Bedingungen zu Konditionen, die in diese Zeit gehören, wobei wir uns kontinuierlich mit den Wünschen des Markts auseinandersetzen. Diese Bedingungen sind in jeder Situation etwas anders, aber wir richten es so ein, dass wir Leute finden können.

Wir arbeiten an Inklusivität und Vielfalt. Erklärtermaßen stellen wir keine Vorbedingungen hinsichtlich Religion, Herkunft oder Geschlecht. Diese Prämisse gilt weltweit, auch wenn die Realität in Ländern, in denen bestimmte Themen ganz anders gesehen werden, manchmal hartnäckiger ist. Einige Länder oder Kulturen haben sehr unterschiedliche Ansichten zum Thema Inklusion. Es gibt also bei Van Hessen in diesem Bereich noch Handlungsbedarf.

Es ging um die Bedingungen und darum, wie schwierig es heutzutage ist, Leute zu finden. Wie sorgt man nun dafür, dass auch die Menschen diese Leidenschaft entwickeln, die so charakteristisch für Van Hessen ist?

Schauen Sie, einerseits muss sich Van Hessen an die Umstände anpassen, die Millennials für normal halten. Aber es gibt noch eine andere Seite. Van Hessen hat sich als Unternehmen bewährt, während sich die gesamte Millennial-Generation noch in allem beweisen muss. Und das wollen sie auch. Wenn sie zu uns kommen, greifen sie es auf oder auch nicht. Wenn sie es aufgreifen, werden sie sich dem Prozess anschließen. Sie verändern sich mit und passen sich der Unternehmenskultur an. Somit verändern wir uns zugunsten der neuen Generation, aber diese neue Generation verändert sich ebenso mit Van Hessen. Unsere Kernwerte sind die Säulen der Unternehmenskultur und diese Kultur wird durch das gesamte Unternehmen verbreitet.

Im Unternehmen zeichnen sich eine Reihe von Menschen aus, die in besonderer Weise Kulturträger sind. Sie haben diese Liebe zum Produkt und den extremen Drang, die Besten sein zu wollen. Das wirkt ansteckend. So übernehmen neue Kollegen die Leidenschaft. Die Übertragung dieses Eifers lässt sich auch soziologisch erklären. Menschen wollen Teil von etwas sein und darin ihre Spuren hinterlassen. Wie geschieht dies? Indem sie ebenfalls leidenschaftlich und begeistert werden. Wir unsererseits fördern diesen Prozess mit unseren Führungskräften, die diese Begeisterung fördern. Und in unserem Trainee-Programm hat jeder Trainee einen Mentor und einen Tutor. Indem man situative Führung anbietet und dem Trainee Raum gibt, sich auszuprobieren, Fehler zu machen, viele Fragen zu stellen und seinen oder ihren eigenen Weg im Unternehmen zu finden.

Wie sieht die Zukunft der Anwerbung aus?

Nicht jeder möchte in der Kuttelei arbeiten. Zugegeben, es ist nicht unbedingt die attraktivste Arbeit. Vor allem in Europa und Nordamerika arbeiten in unseren Kutteleien viele Menschen aus anderen Ländern. Dennoch ist Migrationsarbeit auch nur eine vorübergehende Lösung. Wir gehen dieses Problem auf zwei Ebenen an. Einerseits gibt es immer noch Gruppen von Migranten, für die die Arbeit attraktiv sein kann, beispielsweise aus Gegenden, in denen das Arbeitsklima schlecht ist oder die Löhne relativ niedrig sind. Das ist die kurzfristige Strategie. Die zweite, langfristige Strategie besteht darin, so viel wie möglich zu mechanisieren, zu automatisieren und zu robotisieren. Weniger Leute können so viel mehr Arbeit bewältigen. Mit der Zeit werden aus den Mitarbeitern in der Kuttelei immer weniger Produktionsmitarbeiter und immer mehr Bediener.

Neben der Besetzung der Kuttelei kümmern wir uns auch um die Nachfolgeplanung. Wir haben bei Van Hessen entscheidende Funktionen identifiziert, von denen wir wissen , wer sie erfüllen wird, wenn jemand ausfällt. So gewährleistet man Kontinuität und sichert das Know-how im Unternehmen. So bleibt diese Leidenschaft bei Van Hessen erhalten.

Umfrage unter den Arbeitnehmern

In diesem Jahr haben wir eine weltweite Umfrage unter unseren Arbeitnehmern durchgeführt, um zu ermitteln, wie zufrieden sie mit ihrer Arbeit bei Van Hessen sind. Lesen Sie mehr unter LinkedIn.